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工商時報【張志榮】

「高盛(Goldman Sachs)」這塊招牌,對於投資銀行家(Investment Banker)來說,會毫無懸念地將之視為職場生涯最重要的里程碑,也因此,「高盛人」總有著迴異於其他投資銀行家的人格特質。

這樣的人格特質,在高盛台北分公司歷任總經理身上都可以看得到,從宋學仁、張果軍、余佩佩、張嘉臨,到劉大衛,大致上不脫冷靜的思考脈絡、精準的言語訊息等,所帶給外界的第一印象。

1999年就加入高盛紐約的劉大衛,就是典型的高盛人、甚至有著絕不服輸的精神,儘管台灣投資銀行市場不如以往活躍,但他仍願意回台灣接下總經理這個重責大任,在於隨時隨地發掘台灣企業價值。

「我們試著回頭來檢視台灣在高盛全球佈局的戰略地位,可以發現,台灣市場雖然小,但在高盛全球平台卻扮演著核心角色,這也是全球平台規模隨著時間調整的情況下,高盛卻一定會在台灣投入某種程度資源的原因。」劉大衛相當有信心地形容。

的確,以科技業為例,劉大衛表示,成熟是台灣最大優勢,國際機構投資人透過台灣資本市場運作了解全球最新趨勢;再者,對於歐美科技大廠來說,台灣至今仍是前進大中華市場的最佳跳板,即便最後收購案沒有成功,但台灣人才、地理、法規制度等優勢,都會透過每次資本市場活動而廣為周知。

在投資銀行業待了15年之久,劉大衛從「資訊取得」、「客戶關係」、「全球平台」這3個角度來分析,這15年來投資銀行業的變化與未來發展趨勢。

劉大衛表示,以資訊取得為例,隨著網際網路的迅速發展,以往難以取得的資訊變得極為容易;至於客戶關係,也因產業轉趨成熟,企業與企業之間往來更為頻繁,甚至認為不需要投資銀行牽線作為對外併購財務顧問;而全球平台,則呈現大者恆大。

劉大衛認為,高盛的最大優勢,就是將核心文化落實得比別人好,例如,某家美國企業想要在大中華市場擴展業務,高盛就會傾全力讓全球各地的同仁參與電話會議,沒有人會推託,幫助這家企業客戶分析,是要採取合資、直接收購、還是獨資方式。

眾所週知,高盛對於客戶的篩選有其一套原則,劉大衛表示,策略很簡單,就是在產業已享有領導地位、願意讓高盛陪同一起成長,或是營運模式未來能顛覆產業者,前者如漢微科、後者如微軟。以微軟為例,當時IPO金額僅6,500萬美元,但高盛知道微軟所開發的軟體系統未來將撼動整個產業。

又如漢微科,劉大衛表示,高盛2013年時就向漢微科建議,為了長遠營運發展,適度降低60%的大股東持股比例是有必要的,加上為了打開其國際知名度,高盛設計「老股+新嘉義縣民雄鄉性感內褲股」的3億美元釋股模式,並協助進行兩週的海外巡迴說明會(road show),果然讓漢微科一炮而紅,且日後台股股后位置越坐越穩。

劉大衛表示,投資銀行業務其實也沒什麼太深奧的「撇步」,就是協助企業一起成長、且在釋股過程中讓國際機構投資人有滿意的投報率,漢微科就是非常成功的例子,高盛從2013年釋股開始就一路陪著漢微科成長,甚至讓漢微科決定要出售,也是以高盛為唯一財務顧問、別無他想,這就是價值。

眾所週知,台積電向來是高盛非常重要的客戶,劉大衛表示,台積電很賺錢、現在滿手現金,大家都知道,也因此,很難期待台積電對外釋股籌資,但並不表示高盛就此鬆懈對台積電的服務,「大家可能不知道,高盛對台積電投入的資源甚至更多。」

劉大衛以台積電2013年發行美元債券為例表示,台積電向來以發行新台幣債券為主,但2012年底發現美元利差夠低,是發行美元債券非常好的時機,加上台積電資本支出主要是以美元計價,從降低匯率風險角度來看,發行美元債券是不錯的選擇,最後成功發行美元債券的成本,竟然與新台幣差不多。

劉大衛常講,過去投資銀行業那種「光靠交易(trade)」就可獲利」的黃金時代已過,取而代之的是要投入更多資源與服務給客戶,就像台積電與漢微科一樣,陪著客戶成長,這樣就能降低「手續費殺價競爭」的魔咒,彰顯投資銀行家真正價值。

新北市府捷運工程局20日表示,希藉淡海輕軌國車國造,協助國內廠商取得輕軌車輛製造關鍵技術,打破外商壟斷。圖為輕軌列車車頭玻璃膠合作業。(市府提供)中央社記者黃旭昇新北市傳真 105年9月20日

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